日本某公司实行的“重担子主义”和“量才适用”的用人方针对我们也不无启迪。该公司认为，要尊重人才，就应该委以重任，谁挑得起100公斤，就交给他120公斤的东西。可谓是“低职高就”。这样做不仅使人才自己去追求发展，还能使他在公司的推动下更快地发展。
同时，企业还要进行既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，而且这些规划信息要让员工知道，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工知道自己在本企业还有发展的机会，这样有助于提高员工的留任率。其次，帮助员工制定职业生涯计划，使员工有明确的发展方向，让人才看到自己成长的机会，这样就必然会使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
当一个人的工作完全符合自己的兴趣、爱好和特长时，那么工作对于他就是一种乐趣，一种享受了。员工希望工作本身具有意义，希望在工作中实现自己的价值。也就是说企业文化的影响力非常大，当一个人才真正达到了“为了工作生存”的境界，那么他就会在这个企业的旗帜下心甘情愿地效力了。公司希望员工把个人的奋斗目标和企业的发展相结合，就应给自己定出较高的奋斗目标，充分调动员工的积极性和创造性，用可发展的环境留住人才。
看来，金钱并不是吸引人才的灵丹妙药。拥有一套良好的竞争机制，让每个人都能够在岗位上各尽其才并且有所发展，这才是员工最为看重的条件。要留住身边的优秀人才，最好的办法、最高的境界就是要具有良好的运营体制，明朗的企业和个人发展前景。也只有这样，员工才有可能为所在企业跋山涉水、冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候做逃兵。
□合适的岗位是留人的第一步棋
科学安排工作和工作的内容，对稳定人才有很重要的作用。因为对于绝大多数人才来说，合适的岗位是他们个人事业的开始。
常常有这样的情形，某个人仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
因此，给人才安排一个合适的岗位是企业留住人才的第一步棋。
1．人尽其才之道
企业在考虑给人才安排职位的时候，通常要考虑到许多因素，诸如人才的技能、经验和知识；人才追求的价值；人才生活中的兴趣等等。
能力是企业为人才安排岗位考虑的首要因素。每个人都拥有自己的才华、能力、企业知识与经验，这些构成了个人的综合能力。企业只有认识到这一点，并发现每位人才特有的工作能力，才能做到人尽其才。
宝洁在招进人才时，不仅要招聘成绩中的冠军，也要亚军、季军，有时也要第四名。这不仅因为宝洁需要“元帅”也需要“士兵”，还因为人“各有所长，各有所短”这个亘古不变的哲理。或许第一项工作很合适这位冠军去做，而亚军很适合另一项工作，季军又适合另一项工作，第四名却有能力做好某项工作。宝洁这种“人尽其才”的人才策略是极其科学的，它极大地调动了人才的积极性与创造力。相应地，宝洁设置了人才内部流转的通畅渠道，只要你愿意，你可以大胆地试，都有施展才华的地方。
为了留住人才，企业在考虑人才的个人能力之外，还要考虑他们的个人兴趣和价值观念。
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让人才觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使人才长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有企业争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。”得克萨斯州首席技术主管普西尔(Purcell)说，“这里洋溢着一种人才满足的气氛”。
美国哈佛大学商学院伯斯勒和华尔特鲁伯指出：人才生活中的浓厚兴趣是决定人才工作满意感的重要因素，而人才工作满意感的削弱是造成优秀人才“跳槽”的一个重要的原因。许多优秀人才，特别是那些接受过高等教育的青年人才，可在许多不同的工作岗位取得相同的成就。他们能做好某项工作，并不表明自己对自己的工作感到满意，更不能表明他们肯定不会“跳槽”。
2．“职业适应”计划
既然个人能力、兴趣爱好、价值观念是企业为人员安排合适岗位时所需要考虑的主要因素，所以，为了留住人才，企业必须建立完善的人力资料库，在此基础上，推行“职业适应”计划，并建立人才储备库。
人力资料库主要是企业为了了解人才各方面，包括家庭、兴趣爱好、个人价值观等建立的档案库。每一个成功的企业都应建立一份完善的人力资料库并加以充分利用。
“职业适应计划”是在人力资料库的基础上，帮助人才在公司内部找到合适的岗位。
道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型人才。近年来，这两家公司跳槽的多为任职三个月至两年的人才，针对这种情况，该公司制订了一项“职业适应”计划，以帮助人才在公司内部找机会。道康宁公司管理者贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的人才如何找到不同的工作职位，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次人才的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的管理者。美孚公司对招聘来的人才，制订“职业适应”计划，让人才一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展的机会，找到适合自己的工作。美孚石油公司注意充分发挥不同层次人才的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作。通过层层筛选管理人员，以期发现和培养公司的管理人才，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应新的职业，还为每位新人配备一位“发展联络人”。
建立人才库的目的就在于，当组织在任何时候出现职位空缺，都能在最短的时间内找到比较适合的候选人来填补。为了做到这一点，组织必须经常性地对人才的需求情况进行分析，并通过一定的手段选择一些后备人才，而不应等职位出现空缺之后再去考虑吸引人才和留住人才。
□让愿景成为持续动力
大量的事实表明，企业失败的原因各不相同，成功的因素却大致相同。其中最关键的一条是：凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“愿景”：
通用电气(GE)——“使世界更光明”；
IBM公司——“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；
苹果电脑公司——“让每人拥有一台计算机”；
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