中村在2003年1月的经营方针发布会上，用北美松下制作的"Panasonicideasforlife"的录像作了总结。3月的经营责任者会议上，决定用它作全球化品牌口号，这也成为松下一个品牌（onebland）战略的支柱。
例如，取得了松下电工的过半股份这样意义重大的事。松下电工的关于空间管理（家庭、办公室等）的专业能力在世界都是首屈一指的。他们不仅能改善生活空间和劳动空间的能源效率，还熟知怎样才能使用起来更方便。虽然到目前为止将这些用"National"品牌展开，但没有比"Panasonicideasforlife"更合适的语言了。
为了统一两家公司的品牌，松下电器首先将集团的全体分成了两个领域。松下电器管理顾客的"时间"，松下电工管理顾客的"空间"。双方都遵循"Panasonicideasforlife"。
松下的改革既不是从东京也不是从大阪，而是从纽约开始的；这成了领域公司和V商品以及中村当上总经理的前5年改革计划的支柱。这个恐怕是将他的想法最明确地概括出来了。也就是说，从幸之助的价值观的核心部分到现代市场的真实感，转移得天衣无缝。改善人们家庭与职场的生活，是1917年双向插座发明以来的目标。
但是，在纽约开始的改革也因为这样存在一些问题。据兰德的调查，结果应该是刷新标志，但不能插手到那种地步。为此的替代方案是，用一些诸如给品牌线的上下都加入粗带子等引人注目的策略。
另外，这个品牌改革计划，借格林伯格的话来说就是"提高水准"，要求员工具备和以前不同的资质。也就是说，"如果不能提高任何一个顾客的生活价值，就不能继续在公司干下去"。而且"必须考虑与自己公司的用户交流的方法"。为此进行了关于民族性的深入调查，在保持信息生动和新鲜的情况下，必须将主导权交给顾客。
例如，"要让人们对松下的印象从录像机等硬件变成'有了松下，我就可以和能够塑造自己创造性的人共有了'。"也就是说，离开索尼及三星等竞争对手，靠近苹果等新的竞争对手。