黑匣子技术是关键
2002年9月，中村这样警告经营团队："松下一向以强有力的生产管理著称，这带来了各种各样的'系统'的革新。但是今天，要想在全球化的竞争中生存，光是有制造面上的优势地位是不够的，强有力的'产品'革新是很必要的。"
松下总是在其他公司确立了产品市场后才加入进来，以低成本为武器。就在20年前，微软也采取过同样的战略。但是，市场变化了，借助高速的运作最先进入市场是支配市场的关键。松下要想获得成功就有必要摆脱原有的性质，并改变许多方面。村山敦回想说："相似的做法过去也有过，但都是些形式的东西。中村有着相当明确的定义，也就是V商品是公司全体的核心产品。"
领导着松下通信的藤吉一义说，中村很早就告诉我了一个重要信息："松下的DNA有着许多闪光的地方，如果应用这种DNA就可以走和索尼完全不同的道路。"
V商品战略被灌输了这样的方法，强有力的新产品也用有效的制造战略武装起来。也就是开发新的V商品，改善原有V商品、迅速撤退为下一个V商品腾出资源的战略。这些战略的支柱是，松下固有的不能轻松地进行复制的、几十年来能带来压倒性的市场优势地位的黑匣子技术。这之外的所有都要依靠外包或者通过企业合并来运作。
关于这种黑匣子技术的性质中村很慎重，说得模棱两可。以下的三个要素是必要的，但这些要素具体怎样操作就交给现场的经理了：
·保护知识产权。
·在素材和施工方法上具备专业能力。
·不仅是技术，还要在制造面上加入知道怎么做（knowhow）。
中村使生产线更接近市场，理解什么会成为黑匣子技术，并希望各种状况能够相互配合，迅速实现。否则，世界的某个外包厂商（特别是中国）就会以更低的价格销售产品。对中村来说最大的障碍就是，那些等待市场成立，然后慎重地准备大规模进攻的、被旧有的做法浸透了的员工们。针对电视机以及白色家电等换购的循环周期比较长、技术的变化比较慢、性价比只在最小范围内变化的产品，那样的方法还可以。
在松下，对市场有什么想法是不受欢迎的，这也是合理的。苹果开始PC事业的时候，因为力量和做法都比不上IBM的计算机而尝尽了苦头。由此得到的教训是勉强冒险是不行的，但这已经是25年前的事了。iPod一夜之间杀进了数码市场并支配了它。中村根据国外得来的经验，深深理解如果不想办法应对这样的状况就面临着灭亡。