这是只要赌在一种财产上，回收投入资本前就会经受打击的严酷的生意。要想踏进这个行业，就要事先准备好能经受得住打击的商业模式。
古池的队伍以摩尔时间为基准，面对两个循环。一个是半导体本身的循环，另一个是他们生产的半导体所支持的个别产品（数码摄像机等）的循环。这些领域的产品每隔三个月就会换一代，PC的性价比变动已经很激烈了，但这些产品的性价比变动比PC激烈2倍。
另外，市场正处于变动的最高潮。几十年前使用IC机器的一家公司也就几台，可转眼间就变成了一个家庭几台甚至一人几台。原来的电视机市场每年约15000万台的规模。手机是它的几倍。将来，以IC为基础的机器每年能销售几十亿台，价格也会降低。据古池说，为了应对这种状况，他的队伍创造了以下三个新的商业模式。
·LSI系统是像寿司一样"快速食用"的东西，不是资本主导而应该是开发主导的系统。
·因此投入资本的回收是优先课题。
·比起制造效率，开发效率更能生产出有竞争力的附加值。
应该没有什么比和作为制造企业的松下这样的传统更加对立的东西吧。古池领导的队伍对事业全体提出了实质性的逆转松下想法的提案。越早采用这种想法，半导体公司作为应该运用的手法的模范，担负着促进松下全体理解改革的中心作用。
半导体公司的历史悠久。1952年作为与飞利浦的合并事业开创的松下电子工业被松下电器本体吸收，2001年4月成了公司内的一个分公司。在7个国家拥有16000名员工，虽然不是小规模的事业，但也没有英特尔那么巨大（英特尔一年的销售额为360亿美元，相当于松下电器的一半）。大多数是面向家庭的电子产品，虽然有向全球化发展的强烈趋势，但依然会受到全球化市场突发变动的影响。在全球化市场，松下电器的半导体公司居第14位。
为了在这个市场生存下去，半导体公司以此为战略，决定进行同行业内第一个LSI系统生产。对象是对松下的V商品来说有着决定性的重要作用的"光学唱片"、"数码电视机"、"移动通信"、"想象传感器（ImagineSensor）"、"汽车电子机器"五种产品。