选择恰到好处的沟通方式
舍弃千篇一律的沟通方式
我记得在我刚刚担任主管不久，当时我的儿子安迪只有六七岁大，我向他解释每天工作时都忙些什么。一想到我整天不是在召集会议就是参加会议，要么就是发言、演讲、打电话、和同事谈话，我对安迪说，我的工作基本上就是讲话。这种解释可能过于简略，但是又不尽然。我对主管们进行指导时，我们关注的内容最终都会回到沟通问题。事实上，主管的精力并不放在具体的事务上面，他们要出主意、提想法。那些有价值的想法应在恰当的时机传递给合适的听众。
将听众与结果统一起来
我经常问客户：“你想得到什么结果？”这个问题不仅事关全局性的目标，还涉及与同事沟通的过程。我认为有效的沟通是战略性的、有的放矢的。我在指导客户进行有效沟通时，会让他们研究沟通的对象。我要求客户心里一定要清楚：他们希望听众在听完沟通内容后产生什么样的想法，或者说听众从沟通中得到什么主要观点？我还要求客户考虑好他们希望听众在沟通后产生什么样的感受，是振奋、怀疑、斗志昂扬、精力充沛，还是其他的感受。然后我要求客户考虑：他们希望听众在这种感情支配下采取怎样的行动。现在，我们回到起初那个问题：通过他们的行动，你想得到什么结果？
我多次目睹这种战略性的沟通方式在各个机构中发挥作用。几个月前，我还看到它在生活其他方面起作用的例子。《今夜脱口秀》节目资深主持人强尼·卡森（JohnnyCarson）去世后，杰·莱诺（JayLeno）和大卫·莱特门（DavidLetterman）都专门作了一期节目纪念这位午夜脱口秀之王。在莱诺的节目上，最后一位嘉宾是喜剧演员德鲁·凯瑞（DrewCarey）。在节目中，莱诺放了一段录像，是当初凯瑞作为单人表演喜剧演员第一次上卡森节目的情景。三十年来，所有喜剧演员的目标就是能在《今夜脱口秀》节目中做一回嘉宾，在表演结束后要是能被卡森请到长沙发上和他聊一会儿，他们就会高兴得不得了。录像显示，凯瑞结束表演后，犹疑地看了一眼卡森，卡森点头让他过去。凯瑞对此真是有点受宠若惊，他把手放到胸口说：“是我吗？”录像放完后，莱诺看了一下凯瑞的反应，询问他当时被叫过去是否感到惊讶。凯瑞说：“那当然。当得知我要在节目中表演时，我花了六个星期逐字逐句地熟悉台词，琢磨着怎样表演、观众的反应、强尼的反应。每次练习结束后，我都会假想强尼会说：‘很好玩’，然后把我叫到长沙发那里。当这一幕真的发生后，我都有点不相信。”
在上节目之前的六周时间里，德鲁·凯瑞不停地练习。我讲他的经历并不是建议你们每次讲话之前都准备六个星期。那样的话就不用做别的事情了！我鼓励你们要对自己想达到的结果、你的信息受众以及如何推动受众达到你的预期结果做到心中有数。恰到好处的沟通就是这个意思。高效的主管从战略角度研究自己的听众，对沟通方法进行量体裁衣，充分考虑听众的范围以及在听众的思想、感受和行动方面达到何种效果。高效的主管认识到听众是有差异的，采用千篇一律的沟通方式很少能达到预期目的。作为主管，你将在机构内部与不同的听众定期沟通。
*整个机构
*你的上司
*其他高级主管
*主管层平级同事
*你的部门团队
本书的其他章节也包括有效沟通这个问题（尤其在“领路时兼顾左右”和“选择担当大角色的观念”等几章中），让我们看一下主管顾问的一些原则和建议，可以应用到与这些主要听众进行恰到好处的沟通中。
与整个机构沟通
作为主管，你在机构中时刻受到别人的关注。因此，你要比原来更加注意你的沟通产生的影响。我曾经问过CGI-AMS公司主管唐娜·摩里亚，当上主管与原来相比最大的变化是什么？她强调说和原来相比，现在的沟通不能那么随意了。因为整个机构都在关注着主管的言辞和行动。摩里亚说：“你需要时刻注意，再不能抱怨公司的官僚作风、与客户的矛盾，或者随便对别人品头论足。这些都是大忌。”
注意你的影响
我们在采访海德鲁铝业公司北美区总裁马汀·卡特时，他表达了和摩里亚相同的观点，并且在此基础上进一步进行了阐述。他提供了一个主管的案例，这位主管意识到那种不加修饰的沟通风格不能总是适应听众的需求或者达到引导听众的目的。在担任主管期间，卡特将自我意识与意图有机结合起来，使他的沟通风格产生积极的变化。采访时，我想请他描述一下是什么促使他改变自己的沟通方式，他说：
我注意到，在沟通时应该采取谨慎的态度。在担任其他职务期间，在（与平级同事）沟通时就有些天马行空，因为他们都是与我共事的同事。在这个圈子以外进行沟通时，你就得小心谨慎。这并不是说你不能进行非正式的、轻松的沟通，而是说你所说的话很可能被引用，在整个机构里广为传播。因此我要比过去谨慎得多。
我请卡特举例说明是什么促使他注意到身为主管人员沟通发生的动态变化，他提到一次参观水电厂，随口评论了这家水电厂的维护预算很大。大约一个月后，他注意到水电厂的维护预算大幅降低。实际上，他当时说的话不过是希望水电厂员工注意一下预算问题。卡特告诉我，有很多次当他大谈特谈某一观点时，人们都会按他的意愿行事，即使这种做法实际上不符合那个机构的利益。他发现人们把他的话当成了圣旨。
鼓励内容丰富的对话
卡特发现，要想解决上述的沟通问题，需要培养在机构以外平易近人的形象。作为在一家斯堪的纳维亚公司工作的英国人，卡特发现，美国比欧洲更需要这一方法。在北欧的文化中，反驳领导人是可以被接受的，也不会产生什么后果。这已经成为了惯例。但是在美国和英国，情况却并非如此。因此我要注意，得考虑自己的沟通方式，与人们在一起时更随意一些。
培养不拘一格的沟通
马汀·卡特学会了在美国的工作文化中如何进行恰到好处的沟通，我们在学习适应不同公司文化时也应该使用这种方法。在一个行业、一家公司的不同历史阶段，其沟通文化可能相对开放或封闭。开放的沟通文化更能够使雇员将机遇与问题都摆到桌面上来讲。作为主管，你有能力通过向整个机构展示你的沟通方法来形成公司的沟通文化。如果你想保持或打造开放的文化，那就尽力使不同职务层次的人们都感到放松。即使这不是你的天性，你也可以通过公开讲述自己的打算并有意采取行动强化目标来形成这种方法。在下面这段话里，卡特描述了他在整个机构中如何使自己成为一个不拘一格的沟通型主管：
我追求的是不拘一格的沟通，这样对话才能更有内容。我一直努力做到的是，当人们对我的话有所怀疑时，要把它当成思考的动力而不是行动指示。我尽力让人们放松。一定要让他们觉得公司鼓励讨论棘手问题，观点都可以拿到桌面上来说。通过举例说明我曾经犯过的错误和作出的错误决策，我鼓励人们对自己的工作进行思考，甚至对日复一日所做的工作有不同的观点，而不是仅仅把它们当作我的指示。
建立亲密关系
卡特描述的沟通方法首先将自己打造成一个有血有肉的人，其次才是主管。通过承认错误和糟糕的决策，他向机构表明他控制住了自我，通过削弱自己鼓励其他人放松和放开。在《打造新领导人》（PrimalLeadership）一书中，情商专家丹尼尔·高曼（DanielGoleman）和其他作者将马汀·卡特的这种与雇员沟通的方法称为亲密领导风格。通过放开自己，卡特建立了与下属的亲密关系。据我观察，亲密的领导沟通风格与高曼和他的同事指出的其他风格，如空想型、威风型和定调子型相比，使用频率并不高。马汀·卡特在下面的一段话里，更详细地描述他是如何与公司的雇员建立起亲密沟通的：
（我的目标是）尽可能降低会议的正规程度。一旦你有了主管的头衔，不知不觉人们对待你的方式就会与以前大相径庭，就因为你有权力影响他们的生活。
我们的确有权力影响人们的生活。这意味着人们会三缄其口、一本正经。他们更加严肃，对一些不合理的事情也会尽量粉饰太平，只谈积极的方面，对棘手的事情却避而不谈。所以，你得尽量改变这种工作环境。有一些简单的办法，比如在开会前一天和与会人员共进晚餐，或者和他们一块儿吃午饭，这样你们就能放松下来，谈一谈家庭或者足球什么的。我可不会像欧洲人那样，西服领带地去参加工厂会议。我想创造一个放松的环境。不仅对公司业务，同时也要对个人表现出诚挚的兴趣。不仅是我一个人，整个管理团队也要对个人或者他们的子女要上大学了这些事情表现出真诚的兴趣。
通过衣着、提问的内容和方式以及与员工打交道的方式，卡特创造了这样一个环境，即人们觉得在谈话时亮出自己的真实观点是安全的。这种做法的好处之一是，卡特和他的管理团队得到了需要了解的情况，从而更有效地管理公司。
与上司沟通
随着听众和支持群体人数的增加，你当上主管后，时间成了一种宝贵的资源。要是在刚进入主管层时发现安排时间对你具有挑战性的话，想象一下你的上司会是什么一种情形。作为更加高级的主管，你的上司要比你面对更多的支持群体，要和公司所有董事会成员以及顾客、商业伙伴和监管机构等外部的主要利益相关者打交道。你可能要和部分或全部这些圈子的代表打交道，但是和你相比，你的上司在和他们谈话时要面对更高的风险。在处理这类关系时，你的上司和你一样，也负责和这些听众沟通。这里的重点是你和上司沟通时，要做到有的放矢、有所侧重。一旦进入主管层，你会发现很少有机会与上司面对面，不如过去你和经理在一起的时间长。因此，你要好好利用与上司共处的机会，找到有效的办法尽量延长时间，以确保你们两人的沟通线路畅通无阻。
就程序和框架达成一致
不要等你的上司告诉你他需要听到哪方面的汇报、多长时间汇报一次。想一下此前你们是不是已经形成了向他汇报的程序，或者问一下新上司这种办法是否可以。确定上司喜欢哪种沟通方式并将其坚持下来。是电子邮件、语音信箱、电话会议还是面对面的开会？尽量弄清上司想要的汇报需要详尽到什么程度。是只带标题的简报还是更多细节？
为了更便于从浩繁的数据中加工出给上司的汇报，不妨采用一种简单且屡试不爽的框架。米歇根大学商业管理教授大卫·乌瑞克（DavidUlrich）提供了一种建立在下面三个问题上的沟通框架：
*什么问题？需要解决或考虑的问题是什么？
*问题背后的问题？这个问题的意义何在？为什么这个问题值得考虑？
*如何解决？下一步采取什么措施解决这个问题？你需要上司采取什么行动、提供何种支持？上司希望解决这个问题需分几步走？
当然，你和上司之间的这种沟通也可以反向流动。我认为，你在听下属汇报的时候，这种框架是一种很精干有效的核查清单，可以拿来一用。框架中的这些开放式问题有助于更好地弄清并了解问题以及对后续行动的期待。
利用上司的沟通形象
你和上司之间做到有效沟通的最理想情况是，你明白上司为进一步推动在机构的日程而需要什么样的信息。通过定期提供事情迈向成功之前的进度表，或者通过对需要解决的问题发出预警，你可以大大方便上司的工作。同时，上司也可以通过与高级同事及他或她的上司（如首席执行官、董事会或其他来自更高级领导层的代表）沟通，通报你和你的部门的工作进度。我采访了一位新任主管，他向我描述了他和上司之间的这种共生的沟通关系：
我从过去向副总汇报变成现在向高级副总汇报。我问高级副总：“你认为这种汇报程序可行吗？”她并没有提出让我汇报，但是我发现与她沟通工作进展情况很对她的路子。因此，我把这种汇报程序延续下来，发现她很受用。我总是看到她将我的电子邮件转发给她的上司——老总。老总给她回复，然后她又给我们部门回复，后面加上祝贺的话。我的团队想知道我对他们的表现是满意的，同时也需要了解上面也肯定他们的表现。看到我的上司清楚他们所做的工作，也看到我愿意让我的上司知道他们的工作，我的团队干劲十足。尤其是在大型机构，你的老板对你的表现进行评价时，实际上是在比较你的团队和其他团队。你的团队需要知道上面看到了他们的表现。
这番话其实包括很多要点。第一，这位主管通过经常汇报事情的实质性进展，让上司在她的上司面前也脸上有光。第二，上司可以用她的上司的正面反馈来激励向她直接汇报的团队。第三，通过向上司提供最新进展，我的这位主管朋友通过这种沟通的流动，使他的上司在别人比较他的团队和机构其他团队的表现时，为他说起话来更有力度。归根结底，这个例子很好地说明了强有力的沟通程序可以利用上司的沟通，并促进这种汇报关系中双方的工作。
替工作说话
我经常遇到一些经理，他们认为只要把工作干好，工作自然会为他们说话，好事也就会随之而来。这在机构的下层可能灵验，但是在高层却并非如此。事实是，很多高级管理人员实在太忙了，没时间去注意到你，除非有人向他们提起你的工作成就。要记住，在主管阶层，工作不会自己说话，你得替工作说话。我在上文中引用的话表明，完全有必要构思并实施一个延续性的策略，使你的上司和你上司的高级管理同僚们看到你的团队的优秀工作。
要注意，你为之说话的工作是你团队的工作，不是你个人的工作。如果一个高级主管善于吹嘘，将团队的所有成绩独占为自己一个人的功劳，那他肯定会遭到所有人的讨厌。在主管阶层，你的工作之一就是促使自己负责的部门取得成绩。一旦取得成绩，你的下一项工作就是为他们的成绩说话。至于你个人的工作，它们就得自己为自己说话了。一旦别人看到你团队的成绩，这个成绩不用你自己去抢功，人们就会把它归到你的头上。不断为工作说话的好处是，既承认了团队的工作，还使你的上级主管对工作的进展感到满意。既然我们的观点已经成形，下面，还请那位曾给大家讲过如何与上司沟通的主管提供一些建议，如何为你团队的工作说话：
重要的是要让上面知道你的成绩。我在当小组经理时，我们小组的工作成绩能不断地被主任看到，因为我们不断展示给他看。在主管层，人们就不是经常看到你的成绩，但却总能看到你的失误或者某个数字没能达标。对于成绩，他们通常不会看到。我发现，向他们介绍我们克服了种种挑战并取得了成绩这种做法还是很有用的。这使我的上司能够更多地了解我们完成的工作。
（为了避免让人产生夸夸其谈的印象，）我按我的上司和她的上司的意思去做。他们想了解事情的进展情况，那我就通过定期汇报向他们介绍情况。可以给他们发一份电子邮件报告，告诉他们我们完成了什么事情，面临着什么样的挑战。然后，把这些内容向更上层报送。我还发现，当我把这些情况报告给上司们时，他们会感觉很不错，因为不用再像过去那样牵肠挂肚了。起初我感觉到压力很大，因为他们想更多地参与到工作中来，了解事情的进展。随着我们采用了这种定期汇报程序，他们开始抽身了，因为他们能看到结果，手头有了可以向上报送的信息。这使我和我的团队减轻了不少压力。
与高级主管沟通
作为新任主管，你可能感觉到自己在不断地被别人评估和评价。事实可能的确如此。机构中大多数高级主管的一个主要责任是发现并培养自己潜在的接班人。要是你想在机构里继续向上走的话（即使你没有这个想法），就要与更高级别的主管沟通，让他们对你产生自信能干的印象。在为客户征求反馈时，我经常听到几个要点，可以帮助你留下这种印象，而且不必改变你的天性。
倾听
人们都急于做点贡献，因此很容易忽视倾听的重要性。放慢步伐，弄清形势，然后再发表观点。养成开放式提问的习惯，以了解对你所在机构大多数主管来说最要紧的是什么。花点时间打听清楚他们对成绩的看法。将你的行动与他们对成绩的定义统一起来。在销售领域，这种做法叫做以需求为基础的推销；当你在推销如何为机构增加价值时，这种方法同样适用。
准备好留下好印象
你给高级主管留下好印象的机会主要是正式发言、定期通报会和非正式的谈话。不管是什么场合，关键是要准备好你对自己部门和整个公司面对的主要问题的看法。威瑞森公司的迈克·拉尼尔告诉我：“在做这种自我展示时，一定要做好准备。可不要乘兴而来，铩羽而归。”丽嘉酒店集团（RitzCarltonCompany）的高级副总裁苏·史蒂芬森（SueStephenson）也响应拉尼尔的看法说：“在见他们之前不做足功课本身就是不尊重他们。”
第8章和第9章就如何准备陈述观点提供了很多有价值的视角和建议。要注意，你的沟通对象是高级主管们，要量体裁衣，做好随时讨论主要问题的准备。做这种准备，一个好办法是当某位高级主管提问时，你要不断参照写有计划和要点的便条并且准备发表一个简短的演讲。你可能熟悉电梯演讲这个概念吧，就是演讲的长度与乘坐电梯的时间一样。在20世纪90年代早期，通用电气公司在推动变革时，一个公司以外的顾问组为进行有效的电梯演讲发明了一种四部法：
1．我们的项目或计划是关于……
2．这对公司很重要，因为……
3．对你们，这意味着……
4．你们可以帮助……
可以看到，这种方法与我在本章前面部分介绍的“什么问题？——问题背后的问题？——如何解决？”框架结构上是相通的。第一点介绍了事情的内容，第二点和第三点概括了对组织和个人的意义，第四点通过寻求帮助推进了行动。如果你还没用过这种方法，不妨在以后几天抽点时间，确定对你来说首要的三个或四个问题，然后为每个问题准备一篇电梯演讲。
干脆利落
电梯演讲四部法之所以能够帮助你与高级主管沟通，原因在于它促使你将思想组织成简洁的陈述。在与高级主管的日常沟通中，你一定要干脆利落，直奔主题。你的上司忙，高级主管也同样忙。通常他们希望你在谈话中言简意赅。在与机构高级主管会面之前，就准备好把你的想法总结成几个要点。
多谈解决办法，少谈问题
好的高级主管不希望你在与他们谈话时唯唯诺诺，他们希望你拿出积极可行的解决问题的办法。CGI-AMS公司总裁唐娜·摩里亚讲述了她希望手下的主管们应该怎样做：
我认为，你表示怀疑的方式很重要，需要深思熟虑，也需要技巧。作为主管，整个机构都要靠你来领导。你对某件事的焦虑、疑问和质疑肯定会被放大。处理的艺术在于承认挑战和弱点，但是要在建立建设性解决方案的框架内。你不能再像当基层经理时那样发牢骚、泄怨气。你可以承认问题的存在，但同时要有解决方案或快速制定解决方案。
我认识的一些新任主管喜欢就所有在特定情况下容易出错的事情小题大做。这是他们处理问题的程序，但是他们没有意识到，在上级主管面前这样的表现会留下事情比真实情况更糟糕的印象。同时，还给人留下了他们深陷忧郁情绪不能自拔的印象，而不是能够领导人们渡过难关的印象。在这个问题上检查一下自己的表现，要是发现你有这个习惯，今后尽量不要流露出世界末日将近的想法。
介绍工作背景环境
向高级主管汇报成绩和工作进展时，你可以通过介绍你的工作背景来更好地积累他们的支持和承认。为了写这本书，我采访了一位财富500强公司的主管，他的前任被炒鱿鱼，就是因为没能向机构高级主管们介绍工作的背景环境。现任的这位主管在同样的职位上取得了成功，他把成功的很大一部分归功于帮助主管们理解他和他的团队工作进展。采访时，他对比了他和前任的不同做法：
我前面的那个家伙只是把数字列到纸上，大多数高级主管都不太明白这些数字究竟代表了什么。和目标数字比较，他们能了解这些数字的意思。可是，对于和周围环境相比较或者在预算削减50%的情况下还能够达到这些数字的意义，他们茫然无知。高级主管们没能看到成绩，是因为我的前任没有花时间向他们解释是在什么样的背景环境下取得这些成绩的。高级主管们只看到了纸上的数字，并在此基础上进行判断。
我花费时间去解释是在什么样的市场环境下采取什么样的做法，介绍我们与过去相比要采取什么新措施。我做的就是把成绩放到大背景下，不断解释这些成绩的真正含义。我手下的团队还是原来那批人，原来他们的工作成绩要比我接管以后好，但是我认为在让整个机构理解团队表现的背景环境方面，他没有我做得好。
在高级主管面前发言
作为主管，正式讲话是家常便饭。但是令人惊讶的是，真正擅长讲话的主管并不多。说实话，在你的职业生涯中，有几次听到精彩的业务发言？大多数人的回答都是不多。通过针对不同的观众进行恰到好处的发言，将有机会使你在主管层的人群里鹤立鸡群，为你的机构争取到很多东西。有很多资料介绍如何当一名更好的演讲者。但是，我的管理顾问们提供了几项原则，如果运用得好，这些原则会帮助你在高级主管面前发言时成为一名高效的沟通者。
对你想达到的目标心中有数
帮助客户准备重要讲话或会议涉及恰到好处沟通的本质，我经常问他们想要在会上达到什么结果。为了使他们的预期结果清晰可见，我又接着问，“你希望听众的想法是什么？你想让他们感受到什么？你想让他们做什么？”对这些问题自问自答，能使你清楚地知道自己想要达到的目标。
针对听众做足准备
威瑞森公司的迈克·拉尼尔说，当他准备在高级主管面前的发言时，他试图把自己放在他们每个人的角度上，从他们的观点出发理解商业问题。他试图弄清楚高级主管们的痛处在哪里，他提的建议如何帮助他们成功解决这些痛处。你的主管们想要听到或需要听到什么内容？他们可能支持什么？赢得他们的支持又需要什么？
比尔·克里斯托弗（BillChristopher）是麦克森公司（McKessonCorporation）一个分支机构麦克森流程技术（McKessonProcessTechnologies）的副总裁。他的工作要求他经常在高级主管们面前发言，同时又要聆听同僚们的讲话。依据这些经验，他总结出以下这些原则，可以在准备给高级主管们讲话时使用：
*在准备向高级主管讲话时，首先要了解他们的想法、喜爱的风格和方法。
是观看的材料还是听的材料？具体细节还是宏观战略？做成电子表格还是幻灯片？使你的方法适合于他们喜欢的接收信息的方式。
*与那些向他们做过发言的同僚沟通。
什么得到了赞同？得到赞同的讲话和建议的风格和内容是什么？
*记住，形式先于功能。
基层主管的发言如果让人觉得不错并且很专业的话，他们要比那些即使观点很好但是发言草率的人得到更正面的关注。
关注内容，而不是方法
摩根斯坦利的埃德·萨尼尼强调，除非有其他原因，高级主管们都认为推导出结论或建议的过程是正确合理的。因此，你不必在讲话时长篇大论地解释推导出结论的基本要点。萨尼尼说：“当你听高级主管的讲话时，他们只和你解释这是什么意思，从不说是怎么得出这种答案的。”新任主管常犯的一个错误是过于关注得出结论的过程。这就相当于别人问你现在几点了，你给他解释如何制造手表。对建议和建议的内涵方面关注的程度要大于得出建议的过程。
记住，要短小精悍
如果你更多地关注内容，而不是方法，就会避免犯在讲话中包括更多细节的错误。在使用PowerPoint幻灯片的年代，很多发言人使用一张接一张的幻灯片使观众目不暇接。够了！好好想一下要对听众说些什么？预期结果又是什么？当然，也要设想可能被问到的问题，做好扎实的回答准备。但是，不要用幻灯片来回答预测的问题。这种做法的风险在于容易让听众迷失在细节的海洋中，使他们没时间处理讲话的主要内容。留出对话和交流的时间。你和听众都会从中得到很大收获。
讲故事
在本章的前面部分，一位主管顾问指出提供工作成绩背景环境的重要性。对于发言同样如此。如果提供发言的背景环境，你的观点和建议就能更好地被接受。有一个好办法，就是讲故事。想一下你在业内业外遇到的最好的讲演者。是什么让你对这些讲演者坐直身体洗耳恭听的？什么内容让你记住了演讲？是演讲中的数据和分析，还是激发起你感情的故事？在你准备讲话的时候，多花一点时间寻找讲话背后的故事。在2003年的一期《哈佛商业周刊》上，电影剧本作家罗伯特·麦基（RobertMcKee）指出，所有好故事讲的都是主角克服了挑战，在斗争中获胜，最后达到了终极胜利。最早的《星球大战》三部曲就是说明这一故事叙述方式的好例子。在现实世界里，马丁·路德·金（MartinLutherKingJr.）《我有一个梦想》的演讲也说明了故事叙述的力量。也许你的事情没有天行者那样的戏剧性，也不及路德·金深刻，但是你可以讲故事来吸引听众。在讲话开始时，讲一个小故事，说明成功是什么，为了成功必须克服障碍，尽管有障碍，但是为了实现目标仍须采取行动。如果故事听起来不那么舒服，开头就简短些，然后观察听众的反应。通常，听众在看完一张幻灯片后，都愿意短暂地休息一下，让大脑的想象区域和逻辑区域轮流工作。
与平级同事沟通
本书后面部分，我会谈到选择在领路时兼顾左右的习惯、舍弃只看上下的做法。兼顾左右指的是关注你主管层同僚的工作日程和需求。在主管阶层，与平级同事沟通十分重要，你预想达到的目的在很大程度上要依靠他们的合作和协作。翰威特管理咨询公司的杰森·杰菲把这一点阐述得十分清楚：“我们通常认为沟通就是信息。其实，沟通更多指的是影响和引导。”摩根大通（JPMorganChase）公司的高级副总裁史蒂芬·沙朗尼（StephenCerrone）在杰菲的观点上又有了发挥，他说：“要做到影响而不是控制……就需要懂得欣赏他人的风格。”在本章涉及的这个方面，与平级同事进行有效沟通需要根据他们的风格和兴趣采取恰到好处的方法。
与团队进行沟通
你负责的部门构成第一道防线，提醒你需要注意的问题，也是你的首要攻击部队，他们要采取实现目标的行动。作为主管，你成功的基础是具体负责部门的力量。关于这一点有很多内容要讲，我在第5、6、7章都有讲述。
安排好时间
谈到对具体负责部门进行恰到好处的沟通，我要强调很多新任主管易犯的错误。进入主管层后，很多人、很多事都会占用你的时间，你会容易忽视与手下团队的沟通。我在刚刚担任主管时就犯过这个错误，也经常看到其他主管犯同样的错误。我对此的建议是创造机会让你的团队能接近你，和你在一起。多安排时间同向你直接汇报的人谈话。在楼里多转转，或不妨多走些路，就是为了让工作在一线的人看到你。在开会或者访问之前，想一下你要传达什么信息，留下什么印象。会议或访问进行当中，一定要精神集中，不接电话、不要读电子邮件、不要每隔几分钟看一次表。发出你在全神贯注、愿意倾听人们讲话的信号。和团队在一起时采取上述措施，会创造一个自如的沟通环境，这会使你其他时间的生活更加轻松。
形象加强形象
在本章最后，我想回到形象加强形象这个话题。作为主管，你处于机构上下都关注的位置。不管你是否意识到，人们都在看着你。不管他们是否意识到，人们都在听从你的领导。作为领导人，你的形象决定着你领导下的人们的形象。丹尼尔·高曼说，情绪具有传染性。如果你以积极乐观的形象出场，周围的人们也会反映出相同的形象。相反，领导人的消极形象也会很快传遍整个机构。
几年前，加州大学洛杉矶分校（UCLA）教授阿尔伯特·麦赫比恩（AlbertMehrabian）进行了一项研究，确定哪些因素在观众加工演讲者提供的信息方面最重要。麦赫比恩发现了下列关键因素：讲话内容、演讲者的身体语言、演讲者的音调。演讲效果的55%由身体语言决定，音调占38%，演讲内容只占7%。结果很清楚，虽然应该关注的是演讲内容，但是人们在沟通中却更加注重情绪方面的因素。这对于你作为主管和沟通者的意义也很清楚。为了达到沟通目的，需要和关注内容一样，关注你的形象。如果你希望人们对未来振奋不已，你的音调和身体语言就应该表现出振奋。你还不能直接说你很振奋，你得让人们看到、听到这一点。作为主管，你在接触不同类型的听众时要想保持效率，必须意识到你的形象，并刻意去经营形象。所以，在谈到沟通和领导时，有必要记住这句格言：你的动作很大，我们听不清你在说什么。
选择恰到好处的沟通方式
舍弃千篇一律的沟通方式
1
针对不同听众和想要达到的不同目的，采取恰到好处的沟通方式。
2
充分考虑听众的范围以及在听众的思想、感受和行动方面达到何种效果。
3
刻意留心沟通；创造环境使人们觉得可以安全地与别人分享信息。
4
建立与上司定期沟通的方便有效的程序。
5
创造机会为你团队的优秀工作说话，促使你的上司将情况与其同僚和上司分享。
6
在提出观点和行动计划之前，关注高级主管的想法和偏好。
7
将关键问题进行言简意赅的缩略，概括重点和成功需要采取的行动。
8
在讲述自己的成绩时，提供背景环境，使别人理解取得的进步和克服的困难。
9
在重要发言前，通过了解听众的关注点和最适合他们的沟通方法来做足功课。
10
记住，形象加强形象。人们会从身体语言和声调中获得比演讲内容更多的影响。