本章提要
认识到临时员工在当今劳动力市场上的作用日益重要
认清人才派遣的帮助
将项目员工的效能最大化
避免法律困境
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多年以前，把工作分派给全职员工之外的人的做法基本上被认为是权宜之计。当时，因为整个大环境发展缓慢，因此对经济周期的预测相对来说较为容易，企业一旦有需要，可以通过增添一些新的员工来扩充目前的工作团队。尽管当时的经济发展有其动荡不安的一面，雇主还是常常是可以预测得到招聘需求。
而今，经济环境已发生巨大变化。技术和通信方式的不断进步以及全球各个角落的竞争不断升温，使得客户对速度和质量的要求逐步提高。经济发展的新步调持续触动企业的神经，要求企业要比以往更加身手敏捷，灵活地应对这个变化多端的环境。随着经济活动的速度日益加快，随着企业创造新的机遇并努力应对新的挑战，随着长期计划的制定越来越困难，HR部门招聘策略也必须做相应的调整以跟上这种变化的节奏。经理们已逐步意识到开发招聘新思路的必要性以及仔细地评价他们的团队组合。
从项目员工中挖掘资源
采用战略招聘的方式能够使你和其他经理根据需要扩充或减少你的人才团队，以满足企业长期或短期的发展目标（见第3章）。这种战略的核心元素是明智地对临时员工加以利用。无论你使用什么样的词语——项目专家、候补员工、合同工、应急工、临时工、自由职业者、兼职员工、顾问——这些人群构成了当今劳动力市场上很重要的一部分。
根据美国人才协会(AmericanStaffingAssociation)（ASA）的资料显示，在1970年，临时性工作占所有非农业工作的1/384。到了1997年，这个比率提高到1/50。而到2005年，美国劳动力市场每天临时员工的人数都超过2900万，比2004年增加了87%。ASA的数据显示，2005年美国临时员工和合同员工的总收入达到695亿美元。
这个增长是有其合理的原因的。因为项目员工有较大的灵活性并能接触到较多的机遇，如今越来越多的专业人员加入到项目工作的行列中来。从事项目工作不但可以帮助他们追求个人目标和职业生涯的理想，同时也能在较为广阔的行业领域中历练。项目工作使求职者能够在不同的企业和办公文化中“尝试”工作，并且事实上，在许多情况下，项目员工最后可以转变成企业的全职员工。
第13章借助临时员工创造长远价值第三部分留住人才：对所有企业都至关重要不只是求职者在寻找项目工作的机会。那些渴望经常能在各种不同办公环境和工作场所工作而且自己能灵活掌握工作时间的专业人员来说，这种工作方式也很具有吸引力。这类人群包括那些希望能多花些时间陪陪孩子的在职父母，接近退休年龄但还想继续做些非全职工作的人们，以及其他一些人们，项目工作正应和了他们心意。
当然，使用项目员工不是什么新鲜事。新鲜的是项目员工的庞大数量，以及这些在短时间内加入到你和主管经理们的队伍中成员的经验和技能的水平。企业现在几乎能够雇请到所有专业的高级技术人才：财务、销售、营销、运营、IT、法律、医药、人力资源——甚至临时的CEO。而且和以往相比所不同的是，这些专业人员一般是作为应急工的身份而非永久性加入到你的企业。
简言之，你可以从如今的临时员工的队伍中找到许许多多的人才。你所面临的问题是如何为企业找到最适合的人才。
权衡利弊
应急工是人才大潮中的一朵浪花，你和你的直线经理要站在战略的高度对这些员工加以利用——既要清楚地认识到眼前的业务需求，也要考虑长远的目标。
雇请临时员工的利处在于：
使得部门能够根据业务的潮涨潮落配备相应数量的人员，保证部门的管理费用在预算范围之内。缓解员工身上的工作负担，他们可能已经为工作“消得人憔悴”。减少（从你的角度讲）为了应急从外部招聘员工的需要。（人才派遣公司可以为你搜索合适的人。）使部门有机会接触特别的项目——或特殊的问题——这些项目和问题是当前团队成员的技能水平所无法解决的。使企业能够有机会聘请到——在短期内——企业无法长期雇请得起的高水平专家。使得你的全职员工的核心团队能够在周而复始变化的企业环境中保持稳定，避免因为业务的忙季淡季带来频繁的招聘和辞退，使员工们神经崩溃。提供给新员工一个绝对自愿的试用期：员工聘用后，试用一段时间——直到经理对该员工的工作表现满意，同意把员工转为全职员工或作为兼职员工留用下来。如果你的人手持续缺乏，由于你对临时员工的工作能力和个人特点已有较多的了解，你可以考虑将临时员工转为全职员工。即使你现在正在把这名员工转为全职员工，你仍有责任考察人才派遣公司对该员工的评价以及进行推荐信调查。这同你通过猎头的帮助寻找全职员工所经历的过程没什么区别，所不同的是通过猎头找的人选并没有一开始以应急工的身份在企业工作过（见第8章）。
另一方面，应急工的弊处在于：
短期内，相比传统的招聘惯例，费用可能要贵些。（要记住，通过人才派遣公司招人时，你的企业要向服务公司支付招聘以及对潜在人选进行初步技能评估的服务费。）对那些基于项目组建的工作团队最为合适，对人的要求以技术背景为主，不需要对企业本身或客户有广泛的了解。你要密切关注直线经理的做法，他们是如何将项目员工融合到日常的经营工作中，如果你对此不加注意或经理们（在你的帮助下）没有将应急聘用战略思想和现任的员工进行沟通，会引发士气低落的危机。对于部门经理的要求较高，部门经理需要进行大量的准备工作，确保你能够最大限度地发挥出应急工的作用。提前准备
战略招聘的重要思想在于你不能坐等招聘的时机，而是要在时机真正来临之前做好准备，以应对最繁忙时期的人手缺口，或填补员工休假或长期请假带来的空缺（你已处于燃眉之急中）。因此，你要和你的经理们共同努力，帮助他们提前做好人员需求的预测，帮助他们做好人头预算，并且花时间进一步明确你打算合作的人才派遣公司。
在解决人员需求上，你和你的主管经理表现得越积极、考虑得越周全，就会收到越好的效果。
当你打算雇请应急工时，应先考虑清楚以下问题：
是因为什么样特定的工作，使得你需要找个人来完成，并且需要多长一段时间？这里的关键点是“项目”和“短期”，而不是经年累月的工作。项目周期的时间越短，你越有可能倾向使用应急工。这些工作需要具备什么样的技能或经验的专业人员来完成？一般说来，通过雇请应急工使得你能够获得比现任员工的知识水平要广得多的人才。已经在企业工作的员工可否担任这种临时性的工作——在不会给他们的工作绩效带来影响以及不给企业带来过多的加班费用的前提下。要平衡本职工作和额外工作并非易事。考虑到你对企业内部所有员工的技能和水平比较了解，为了回答这个问题，部门经理可能会找你和HR的同事们帮忙。为了请这些经验丰富的临时员工，部门和企业能够承担得起这笔额外的费用吗？要考虑整个价值，而不仅是花费。如果岗位的工作任务或责任满足如下需求，使用临时员工最有意义：
部门在某个时间段，或是因为某个特定的项目临时需要某个人手。当特别需要具备某项专业技能或某个知识领域的人员，而非多种技能或广泛的知识面。不涉及必须对你的企业或你的客户有深入了解的工作任务。如何找到合适的资源
你可以不通过人才派遣公司自己寻找临时员工。你也可以穿着拖鞋跑马拉松。然而这里有个问题：为什么你和你那些本已忙得要死的主管经理还要做这额外的工作？如果已经是人手短缺，经理们早就为时间所困，为什么还要让那些颇费体力的诸如招聘、面试、聘用、薪酬等具体事务给大家增添烦恼呢？
利用人才派遣公司帮助你实现临时员工的招聘战略其实是无懈可击的。那些专门提供临时员工的人才派遣公司都有个人才库，里面是经验丰富的人士。可以根据企业的需要为你派遣人才。这些人才派遣公司谙熟与临时员工有关的复杂的法律知识（包括税务问题）。他们负责处理所有的文件工作。
诚然，费用是比该专业人员的平均工资率要稍高一些，然而，你别忘了人才派遣公司要负责处理所有的初步技能评估的工作，以及按照政府的规定支付福利计划，并且还要以名义雇主的身份承担相应的责任。
在人才派遣公司对候选人进行初步评估的过程中，他们经常会向候选人的前任雇主进行推荐信调查，以掌握候选人的专业水平的资料以及历年的工作绩效，然而，雇主也要开展本企业的推荐信调查。这是因为初步调查不一定很全面，不足以让你凭借这些信息对人选做最终的决定。（关于推荐信调查和全面调查的详细内容见第8章。）
在过去的几年中，专门从事应急工招聘的服务公司如雨后春笋般迅速发展起来。一方面对你来说是个好消息：如今，企业的选择比以往更多，人才派遣公司为了保持竞争优势也在不断地扩大自己的业务范围。然而，随着选择范围的增多，如何找到最合适于企业的人才派遣公司就成了问题。
名声很重要。最好的人才派遣公司有最好的候选人——他们正是你希望获取到的资源。人才派遣公司的专业化程度是吸引知识人才的一个关键因素，因此，如果你想招聘某种职位，找找专门招聘这个职位的人才派遣公司。
为了确保能找到满意的人才派遣公司，你可以通过其他用过人才派遣公司的企业同僚的推荐——当然，前提是这个人才派遣公司具备你所在的行业以及你正在招聘岗位的从业经验。你也可以和专业或行业的协会联系，许多这样的协会保管着专门从事本行业的人才派遣公司的详细资料。当然，还有互联网，也是个评估人才派遣公司资质和能力的强大工具。
进行考察
当你在考虑和哪家人才派遣公司合作时，通常要做的一件事是到这家公司的办公室去拜访。你要特别留意该公司的办公环境和企业氛围。这家公司是否做事职业化并且运转得平稳有序？问问自己以下问题：如果你怀揣一项炙手可热的技能，你是否希望委托这家公司来代表你的实力？
为了更好地帮助你考察人才派遣公司，你可以参考以下这些问题：
该公司对你所招聘的职位所在领域是否很专业？该公司从业多长时间了？该公司是否在你的其他城市的办公地点也有分支机构？该公司是如何招聘以及留住高级技术人才的？该公司是如何评估和甄选人才的？该公司的候选人的知识根基的广度和深度如何？该公司能够满足你在专业上的需要？该公司是否为其派出的临时员工提供保证，并且在候选人不符合你的要求的情况下提供候补人选？需要花很长时间才能和该公司联系上吗？最后一点：事先问清楚所有的费用——并且将费用的情况和需求岗位所在部门的主管进行沟通。一家有声望的企业总是会把自己的费用组成清清楚楚地写在书面上。
邀请人才派遣公司的负责人参观你的公司
人才派遣公司对你的企业越熟悉——业务是如何开展的，你的员工都是什么样的人，各个部门都有什么样的需求——它就越能够提供适合于企业的优秀人才。
请人才派遣公司的代表到你的办公室来，并带他们参观企业的办公设施。把他们介绍给企业的经理和主管，这些人是派出人员或顾问将来要共事的对象。
最重要的是，你要和需求部门的经理共同合作，提供给人才派遣公司一份详细的、书面的职务说明，内容包括需求岗位所需的技能、工作的小时数以及整个工作预计完成的时间。另一个好的做法是将企业准备考虑将临时派遣转为全职身份的情况告诉给人才派遣公司。别忘了，有些临时员工中有部分人非常想找一份全职的工作，你需要做的是确保为企业找到的人员在个人发展目标上和派遣工作的性质保持高度一致。
让项目员工发挥最大作用
实际工作中常常发生以下状况。一个星期一的早上，一位资深的编辑来到一家咨询公司的办公室，开始为期两周的派遣工作，工作内容是一项非常紧急的特殊项目。聘用他的主管经理恰好不在，办公室里其余的十来个人搞不清楚为什么会在一早出现这么个编辑，他到底要去哪里，或是他究竟要干什么。
经历过尴尬的一小时后，经理来了，说道，“那么，我想最好先给你找个座位。”于是，经理带着编辑来到角落里的一个空着的办公桌旁，这个桌子原先被用作办公室的咖啡台。当桌上的咖啡壶、杯子和其他物品一股脑被清理干净后，经理拉过来一张椅子，示意编辑坐下，就没说什么又离开了。两个小时后，一位办公室员工抱过来一个装着电脑的封着的纸箱。很快，纸箱打开了，而编辑被告知继续等着，直到“梅尔(Mel)负责安装电脑，他会帮你装的。”
两天后，梅尔出现了。
这个故事的可怕之处在于它真实地反映出在使用人才派遣公司时常见的误区。如今，临时员工经常发现他们所到之处是一个对他们的到来还没完全准备好的办公室。结果自然不愉快，大家的时间浪费了——还有钱。
以下是一些简单的步骤，沿着这些步骤你就能帮助项目员工顺利进入工作状态，从而免遭前面段落所描述的那位编辑的类似命运。
将工位和所需的物品准备好。在这里，准备好意味着一系列事情：你和项目员工的直属经理协调好，为项目员工准备好必要的办公区域，并在项目员工到来前将办公所需的物品准备好。办公设备应该完好：电脑中的办公软件是最新的版本、网络连接快速安全、登录的ID和密码已配置好等。
对于临时员工来说，适应新的工作环境历来是他们所面临的挑战。不要给他们再增加需要跳跃穿过的圈子。首先确保安全。要确保项目员工的安全并提供必要的培训，对于在制造业或非办公环境工作的员工尤其应当如此。简要介绍你的员工。要善于将项目员工与你日常的工作有效地融合。如果你事先没有向现任员工对项目员工的来意做充分的沟通，麻烦会不请自来。可能会招致两个方面的问题：其一，在现任的全职员工中造成无谓的困惑或甚至是紧张气氛，现任员工会不明白为什么要另请一位员工、他的职责是什么、是什么方面出了问题造成领导决定请一位项目员工。而这些猜忌反过来会导致士气的衰退和工作效率的下降。其二，给项目员工带来不必要的压力，现任员工对他的到来颇为不解，而他还必须和现任员工一同工作或坐在他们的附近。
你或建议临时员工的主管经理可以采用另外一种更好的方法。不要到项目员工到来时才向现任员工宣布此情况，而是提前几周，在聘用的过程中就让核心员工参与进来，这样他们能够帮助你向临时员工解释本部门的工作范围或项目组的工作内容。在多数情况下，团队成员会提醒临时员工哪些具体的工作需要特别留心，或是哪些技能团队需要增加。或者他们会提出一些创造性的建议，诸如将某项工作在团队中重新分配，好让临时员工分配到最适合的工作。这样一来，大家齐心协力，在部门经理的率领下，整个团队中的每一个人都对自己要做什么非常清楚（并且，不要做什么，也一样重要）、整个任务持续多长时间以及任务的分派给个人带来怎样的影响（就算有的话）。要强调临时员工的加入的积极一面：确保所有全职员工都意识到自己的利益不会受到任何影响，而且临时员工的到来将会减轻他们的工作负担。制订计划。你必须对项目范围有清楚的概念——在项目员工到来前——项目何时完工，以及有关质量的问题。确保你和其他经理对项目的预期符合实际情况，尤其是对项目可能遇到的困难有思想准备。同时要考虑到即使再老练的项目员工也需要花时间去适应新的工作环境。而且，其他团队成员可以对项目的范围以及具体工作完成的时间提出宝贵的意见。营造亲切友好的氛围。越能让临时员工感觉像“回家”一样，他们的工作效率就越高。在操作中不必走极端——不需要挂上巨幅的欢迎标语或在桌上摆满玫瑰。然而，至少需要事先提醒前台（如果你有的话）做些准备。不管临时员工是分派到你或部门其他同事手下，你们都应该准备一个迷你型的新员工上岗引导活动：带新员工快速在当前的工作区域走一遍、告诉他卫生间的位置、紧急出口、午餐间、自动售货机以及工作中可能用得到的所有工具。花点时间告诉他企业关于午餐时间的规定、安全措施、办公系统、停车场等。明确工作任务。那些有着不愉快工作经历的临时员工最常反映的问题是他们在项目初期没有得到明确的指示。基本原则：项目历时越长、情况越复杂，你或主管经理就越应该在新员工上岗引导和解释工作性质上多花时间。一个非常管用的方法是以书面的方式将指导意见写下来。进行必要的监督。无论企业的业务多么繁忙，都要对项目员工的工作保持适度的关注——特别是在项目的初期。和直线经理确认，保证他们和项目员工之间的沟通交流很通畅。请谨记，有些人认为承认自己不知道该怎么做是一种能力不够的标志——因此浪费大量宝贵的时间自己想办法去解决一个你或其他团队成员一下子就能搞定的问题。经理和部门中其他成员应该鼓励项目员工养成一有问题就问的好习惯。早期介入。对于经理来说，给临时员工指明工作的方向很重要，如果发现临时员工做的不正确，及时指正也很重要。作为在企业中负责HR管理的人员，你的作用是向所有部门和每个员工提供附加价值。要让经理们知道，如果他们对临时员工的工作不满意，要尽快和你取得联系，并且，如果有必要的话，你牵头和人才派遣公司联系，更换临时员工。别停下。如果一家有声誉的人才派遣公司得知他们派出的临时员工在企业中的表现不好，他们不会和你争辩。他们会马上再派出一名员工接替。而且他们会直接和前面的临时员工（毕竟是他们的员工）联系，终止该员工的派遣服务。然而，为了保证每一方的利益，尽可能具体地说明你的不满之处。如果你能清楚地说明前任临时员工的不足之处，人才派遣公司就越有可能给你派出更为合适的替换人选。派遣项目收尾时做评估
在每个派遣项目结束时做个评估。这么做能帮助你和所有部门最大限度地获取项目员工的作用，而且也有助于人才派遣公司以后能更好地为你服务。（注：许多人才派遣公司在派遣项目结束时发出评估表收集企业的反馈意见。）当你和那些使用临时员工的主管经理在进行评估时，应该问问你们自己以下问题，临时员工是否：
达到你们的期望按时完成任务，在工作中表现得很专业不太需要、有时需要或需要非常多的指导能与工作环境浑然一体大多数临时员工必须了解的内容为了确保临时员工尽可能地发挥最大的工作效率，你和你共事的直线经理能做的最好的一件事是对临时员工所需要掌握的信息进行推断。以下是临时员工上班第一天最常提出的问题：
我的工作是什么？
你们的政策和制度是什么？
你们的企业是做什么的？企业文化是什么？
我的老板是谁？
如果我有问题该找谁？
为了节约时间，你可以事先把前面的问题写在一张纸上，并留出空地让临时员工做标注。还要问问自己：
临时员工还可能做什么不同的工作：能做得更好吗？你打算把这名临时员工转为全职全工吗？如果不会，为什么？如果可能的话，找机会向临时员工或顾问了解一下，看看他们对你的企业或部门以及制度和措施有什么意见和建议。一般临时员工会站在公正客观的立场，向你提出一些中肯的意见，这些意见是非常有价值的。而且他们经常会比对每天在一起工作的经理们要更坦诚地向HR负责人说出他们的想法。如果他们提出的问题是和项目有关，他们的意见会帮助你在未来的工作中避免类似情况的发生。
避免法律纠纷
除了应急工派遣可能给企业带来各种战略性的意义，随着临时员工、独立的合同员工以及兼职员工的大量涌入，也给企业带来了许多棘手的法律问题。一个关键问题是：如果直接聘用临时员工，企业需要在多大程度上向这些临时员工提供和全职员工一样的福利待遇？
一视同仁的原则
EEOC认为歧视就是歧视——无论遭受歧视的对象是企业的全职员工、兼职员工还是临时员工？关键一点是依照EEOC的规定，项目员工享有和正式员工、全职员工一样的基本权力——并适用于所有歧视案件，包括性骚扰案件。
工伤问题
即使人才派遣公司是按照临时员工的身份支付该员工的工资，你的企业也要负责该员工在企业工作时的健康和安全，和人才派遣公司确认该员工所投保的工伤赔偿是否全面。并要记住：如果在你的办公地点发生工伤事故，你往往要面临一场法律纠纷。
第14章
培训和开发●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●
本章提要
进行需求评估
开发培训项目
评估培训效果
认识远程学习
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在一个完美的世界里，你所聘用的所有员工都已经掌握工作的方方面面所需要的知识、技能和背景，他们表现得完美无瑕。然而，在现实世界里，员工们总会发现一些需要他们改进的地方。而这条简单、众所周知的规则构成HR职能的一个部分，那就是我们常说的员工培训和开发。
从广义上说，员工培训和开发是指各种各样的教育和学习。虽然有些培训活动在本质上没有成为工作的一部分，然而它们对员工处理工作的方式产生了积极的影响。这类活动包括一场现场讲座、员工在通勤路上收听的CD、员工在家里或在工位上在线参加的培训会或观看通过DVD播放的指导性文件。在本章中，我会详细讲解诸如此类的培训方式。作为企业的HR专业人员，你不但有责任为员工选择最好的培训项目，还要根据组织的整体文化以经济可行的方式组织和开展这些培训活动。
组织的发展要持续进行
培训和开发是指你为了提高员工的技能、改进组织的绩效在组织内部开展的所有短期和长期的活动。在“指挥和控制”的年代，企业往往对组织发展抱有错误的观念。年复一年，随着工作职责和工作角色的逐步清晰，我们越来越明显地看到哪些技能对工作最为重要。
然而，在过去的20年里，企业正在以一种全新的方式对待培训活动。企业不再把员工送出去参加培训课程，还发给员工津贴或奖金作为鼓励。为了跟上时代的步伐，企业应该把员工的技能发展当作首要任务持之以恒。越来越多的企业不再把培训和开发当作一种追赶潮流变化的工具，而是通过培训和开发实现走在潮流的前列。
无论你的企业性质是什么，如果你不能努力帮助员工抓住时代的发展趋势和变化，企业就很难长盛不衰。通过培训和开发，工作团队增长了知识，不但增强了企业竞争的能力，同时使员工在自身发展中获得了满足。即使是在企业精简时期，通过砍掉培训项目来削减开支也会被看作是“搬起石头砸自己的脚，”既不利于企业的成功也不利于人才的保留。
第14章培训和开发第三部分留住人才：对所有企业都至关重要形式多样的培训和开发计划
培训最大的变化在于它已经发展到和HR的职能（聘用、晋升等）以及企业的长期经营目标相互交织，关系密不可分。由于企业和员工都对培训非常重视，培训本身也已发展成为一个很大的行业，包含各种适用于不同规模的企业的一系列产品、服务、讲座以及材料。
近年来，企业在如何开展培训的做法上发生了重大的转变。例如，在以前，培训部门作为一个独立的实体，自主经营、独立核算。培训部门一般每年开发一些培训课程和讲座，员工可以报名或随同他们的经理一同参加。几乎没人真正思考过这些课程安排在本质上是否适应企业的经营目标。也没什么人关心员工在参加完培训课后到底有什么改变。
当然，现在还有些企业在适用这种培训方式。然而，如果你在一家成长型的企业中，你所负责的培训项目就要更贴近高级经理、主管和员工的真实需要。为了保持企业的竞争优势，你要确保你所提供的培训项目在本质上和员工所需的技能之间有必然的联系。下列关键因素推动了这种培训方式的转变：
取道“学习”实现竞争优势：盈利企业意识到在当今竞争激烈、快速变化的经济环境中，企业的未来不是靠员工现在的知识结构来决定的，而是靠员工最终必须掌握的知识来决定。因此，培训的主要目标之一就是提高每位员工掌握学习知识和技能的能力，只要掌握这种学习能力才能使企业在当今机遇和挑战并存的全球市场中站稳脚跟。吸引和保留优秀员工的需要：你的企业是否真正努力发展员工的技能，对企业能否吸引和留住高绩效员工起到关键作用。如今，人们能否获得一份稳定的职业很大程度上取决于他们能给企业带来的知识和技能。而能够理解到这一层含义，即，为什么企业提供员工学习和成长的机会，人们就能在招聘过程中脱颖而出。技术人才的竞争：许多企业发现，他们不能再通过简单地辞退不合格的员工、替换成更好的员工的方式来提高绩效和工作效率。暂且不考虑因过度人员流动而造成的费用和引发的混乱，当今现实的问题是技术人才的极度短缺。简言之，“不好好干就走人”的管理模式在大多数行业已不再适用，即使是企业中的初级职位亦是如此。为了应对这种局面，企业在培训、指导以及其他员工发展上正在投入更多的精力和资金。层级的消失和团队的出现：当越来越多的企业走出指挥和控制的管理模式，成千上万抱着旧式观念的经理们发现，当今的工作环境需要他们提高个人的人际交往能力，而这种能力是他们当中大部分人以前从没有被要求开发过的。例如，如今的工作环境强调人们进行有效沟通的能力以及建立团队合作精神的能力，与过去主管和员工之间那种纯粹服从命令或遵照执行式的沟通方式截然不同。创造良好的培训环境
若想成功地开展培训项目，一系列精心策划、顺利实施的培训课程和研讨班还远远不够。最关键的是需要一种重视持续学习和发展的企业文化。要创建这样的文化没有什么定式。然而，我们清楚地看到，那些主张加强员工教育的高层管理者所领导的企业总是强调培训和开发，这绝非偶然。
以下简单介绍一些企业的最佳做法，这些企业以出色的培训和开发计划而著称。你可以把这些做法同你的企业目前的做法相对比。
一份使命宣言，把持续学习视作一种核心价值。在这个宣言的基础上，还需要来自高层管理人员的持续不断的支持，以强化这份努力。一个系统的方法，通过这个方法明确经理和员工们为了实现企业的长短期目标所需要学习的技能和知识。一套支持体系，使得员工能够方便地收集到教育和培训项目的信息，将培训项目和自己的需求挂钩，以及根据自己的工作安排培训的时间。培训需求评估：培训之前必备
在如今风云变化的经济环境中，培训工作可不能可有可无。培训项目能否有效地开展，关键在于要建立一套经过缜密思考、严谨有序的方法。在第3章，我讨论过一个需求评估的概念，以及在招聘过程如何进行评估。在培训过程中，需求评估做得好能帮助你明确员工们所需要学习的技能或知识，以便员工在未来的工作中不但能帮助企业应对各种挑战，还能为企业创造新的机遇。这一总目标和我在本书中贯穿的主题思路高度吻合：将HR管理者的身份提升到战略专家的高度。
在培训工作中如何实现这一目标呢？不要只是为了培训而培训，而是要让自己从大局出发，时刻掌握企业的培训需求。关于如何积极地采取措施实现这一目标，参考以下建议。
评估你的培训需求
专门帮助客户明确自己培训需求的咨询公司和咨询顾问的数量在日益增加。如果你的企业规模很大，而且你没有时间或资源自己完成这个过程，或许聘请这些外部的咨询公司或咨询顾问帮助你完成工作是个最好的选择。如果你已决定自己来完成这个过程，参考以下的方案。
请记住，有些方案适合大企业使用，而有些方案适合小企业使用。
时间、金钱、导师：打造一流培训方案的原则财富100强中的企业诸如GE每年花在培训上面的费用超过10亿美元。虽然你的企业未必有那么高规格的预算，最重要的是你要向员工显示出你对他们职业发展的支持。当然，培训是需要花钱的，然而你对培训项目所付出的努力最为关键。“百说不如一做，”看看以下一些做法。
一项先进的学费报销政策。
一项灵活的工作安排政策，使得员工不必一定在办公之外的时间参加培训课程。
负责培训的HR专业人员和主管经理之间畅通的沟通渠道。
考核经理对下属员工个人发展的支持力度的绩效评估系统。
一项导师计划，旨在向员工提供一次向企业内部除直属主管之外的其他员工学习和交流的机会。（见本章的“导师计划也是培训手段”部分的内容。我曾经在第9章探讨过导师在入职活动中的作用。）
如果可能的话，在企业内部找一个环境舒适、装备齐全的场地，在那里员工可以阅读书本、期刊、研究报告、收听CD、观看DVD以及选择自修课程。企业如果能这么做，是在向员工传递这样的信息：管理层对员工的个人发展非常重视。而且可能的话，通过企业的局域网向员工公布这样的信息。员工焦点小组
建立员工焦点小组经常被看作是一个需求评估流程理想的第一步，一般只有大企业才会这么做。你将来自不同部门或企业内不同级别的员工汇集在一起。如果时间允许，你花一天或两天（可能是以离开工作现场的方式）的时间向小组说明企业需要怎么做才能实现企业的战略目标，以及为了达到这个目标员工们需要掌握什么样的技能。在讲解的活动中，你无须巧于言辞，即使是在企业内部的会议室开2或3个小时的会也能让大家理解你的意图。
无论打算花多长时间进行讲解，关注以下两个方面能使你的努力更富有成效：
小组的成员：焦点小组应该包括企业内部各个层面的代表，有来自不同部门的，有来自不同经验水平的。协调人的能力：协调人可以是你或其他人，无论如何，这位协调人要能够推动整个开放式的讨论，并且能够使焦点小组研讨会成为议题明确的“意见听取会”，避免出现纷乱混杂的局面。调查和问卷
调查和问卷是标准的需求评估工具。如果你的企业规模很适合于做调查，那么这种方式可能是一种性价比最高的需求评估方式。一份有代表性的调查问卷中会就某个特定技能进行说明或提问，让员工们作答。请员工们回答他们是否认为这一方面的改进将会有助于提高自己的工作能力或使自己进步。
如果你想采取这种方式进行员工调查，同时别忘了收集主管们的意见。这两方会站在不同的视角，给出各自的观点。你还可以通过对客户进行调查收集反馈意见来提高问卷的利用率。
员工可能对自己需要提高哪些方面的能力非常清楚，然而这些方面可能和企业的战略目标没有必然的直接联系。你的调查问卷的目的是了解员工需要在哪些方面获得进步以帮助企业实现战略目标，所以，从员工那里收集到信息对于需求评估流程只能作为一种参考。
观察
观察员工是如何开展工作的，并将他们在工作中遇到的问题记下来，常常对你评估他们的培训需求有很好的借鉴。需要再次强调的是，你应该谨慎地对待你观察之后的结论。有时候你看到员工在某方面做得很费劲、不得力，你可能会轻易地将这个工作困难归因为——他们缺乏培训，只要为他们安排一次培训或把他们送去听讲座就可以解决问题。这种想法是很危险的。举个例子，如果你发现客户服务代表对待客户的态度并不如你想象中的礼貌，你可能会认为他们是缺乏接电话的技巧。他们的电话技巧可能的确需要培训，然而不礼貌还可能有其他的原因，比如他们的主管施加了太多压力，导致了他们的负面情绪。
为了避免匆匆下结论，误入歧途，你可以直接和员工进行谈话，给他们一次机会，让他们解释自己表现退步的原因。
将培训需求和公司的战略目标紧密结合
无论你通过哪种（哪些）途径评估你的培训需求，都应该站在战略的角度开展需求评估流程。当你收集到数据之后——不管这些数据你是通过什么方式收集到的——你需要针对下列问题对数据进行处理：
需求评估的战略目标是什么——包括长期的和短期的？为了实现这些战略目标，员工需要具备什么方面的能力？在这些能力方面，工作团队目前有什么优势和不足？培训能给员工带来什么样的改善，与通过日常监督所带来的改善有何不同？为了满足培训需求，你的企业愿意并能够在金钱、时间和精力方面付出什么样的努力？判断培训的时机
清楚地认识到企业在哪些技能和知识方面有欠缺是一回事，然而找到解决办法弥补欠缺完全是另外一回事。关于如何解决（这个问题你要经常问问自己），你需要回答一个基本问题，为了弥合工作需要和员工能力之间的差距，举办培训（不管采取什么方式的培训）是否是最好的、性价比最高的解决办法。你如何来判断是否需要对员工进行培训，以及你如何来判断企业需要投入多少时间和金钱？回答这些问题有些困难，然而以下因素可以帮助你进行判断：
劳动力市场的状况：培训的决定经常受到你所在地区劳动力市场的性质的影响。劳动力越紧俏，你就越需要对员工进行培训和开发，而不是替换他们。企业当前的工作任务：如果员工已经对日常的工作压力感到不堪重负，那么，再要求他们参加培训，不但从时间上难以安排，效果也会大打折扣。确信那些需要参加培训的员工不会给同事或主管的工作带来严重的影响后，再制定你的培训计划，以免自己陷入困境。同时，相关领导，最好是某位高层管理者，需要将培训课程和日常经营的需要孰轻孰重告诉大家。内部资源和预算：培训无疑需要投入时间和必要的资源。当然，你可以设法控制这些开销，然而有时候，不做预算可能使得培训活动非但没有补救你试图想解决的问题，反而只会让这些绩效问题恶化。请记住，培训所达到的效果和员工对企业培训意图的态度有直接联系。被员工视为邦迪或昙花一现的培训方案势必是达不到预期的效果的。评估各种培训方案
如果你认为需求评估流程（见本章中“培训需求评估：培训之前必备”部分的内容）困难重重、难以有效进行，以至于直接影响到培训计划的有效制定，请重新考虑。需求评估只是有效的培训和开发计划的第一步：接下来，你还要找出最聪明、性价比最高的一种方法来满足培训需求。这是培训管理的一个重要方面——找到适合员工的培训项目——过去习惯沿袭老一套的做法。直到最近，大多数企业的培训课程还是按照传统模式进行的：请指导老师，课堂培训。
如今不同了。课堂培训依然大量存在，而许多新的培训方案也层出不穷。以下简要介绍这些培训方案以及它们各自的利弊之处。
室内课堂培训
室内课堂培训，是一种传统的、最常见的培训形式，员工们聚集到一间教室里上课，由培训老师负责指导。培训课程可以以现场或异地的方式进行，而培训老师可以是员工自己或从外部聘请的专家。
利：课堂培训的主要优势（除了它为人熟知的一面）在于参加培训的员工之间有机会进行充分的交流，培训老师可以利用上课的机会激励培训人员并且帮助解决他们个人问题。
弊：室内课堂培训需要相当大的后勤支持（协调工作安排、预留培训位置等）。而且，在大多数情况下，对于那些在各地有分支机构的大企业而言，这种培训形式会造成大量与学习没有直接关系的费用（例如差旅费和住宿费）。
公开课
你可以鼓励员工参加由培训机构组织和开设的针对某个特定专题的研讨会。这些公开课通常是在一些公共场所举行，诸如酒店或会议中心。而举办这些公开课的企业一向通过直销邮件或广告的方式通告他们的培训课程。
利：公开课不太需要或不需要企业提供后勤支持。单人的培训费用比较合理（一天的课程费用通常不超过150美元）。
弊：大多数公开课的内容势必是通用型的：所培训的主题不一定和你的企业有直接关联。还有一个问题：不同的公开课之间的质量也不一而同。
高层经理培训班
由大学或商学院举办的讲座或研讨会主要针对企业的中高层经理。这一类培训课一般涉及的内容非常广泛，不但有理论知识，还包括一些将理论转变为实际的实用建议。
利：指导老师通常都是一些造诣很深的学者。参加这一类的培训课不但有助于扩大学员的人脉网络，对于学员之间的相互交流与学习也是一次非常好的机会。
弊：这类课程一般是在享负盛望的学校举行，企业的高层经理可能会被校园的氛围所陶醉，好多天心思不再在工作上，这是你所不愿看到的。而且这些课程很贵，五天的培训一般高达5000美元（包括食宿）。要理智地选择课程：确保课程的内容涵盖管理理论和与企业的发展重心和文化相关的、适用的技能。
Elearning：日益普及
Elearning，就是利用电脑和网络技术来保存和提供培训课程，这种培训方式在整个美国企业界已经迅速受到认可。当然，这种在距离资源地很远的地方进行远程学习的概念一点也不新。早在电脑、CD或互联网进入办公场所以前，函授课程就已普及了。然而Elearning最大的优越性在于它的灵活便捷和速度，以及不用去现场上课，也能实时收到课堂上所讲的最新内容。
利：Elearning能带来许多重要的好处：
极大地扩展了企业培训的范围。消除或大量减少与培训无关的一些附加费用，诸如为参加培训而支付的差旅费、住宿费。使得员工能够方便地参加培训，而不影响自己的工作节奏，避免造成工作停顿。使得员工不但能够实时参与培训，还能保存培训的资料以便日后进行检索。使得员工能够根据个人情况制定学习目标，并制定不同学习阶段的里程碑。能够将你或你的培训经理从课堂中解放出来，从而有更多的时间进行一对一的咨询解答。弊：Elearning的不利一面在于缺乏人性化的交流和直接面对面的指导，对于那些不善于自我激励的员工来说，这种培训方式会阻碍他们的学习过程。而且，如果一名员工不能自我激励去实现成功，那么她就不适合为企业工作。
关于更多Elearning的内容，见下一小节。
实现有效的Elearning
Elearning作为一种培训手段，在受到以电脑和互联网为主的若干技术的推动下，其影响力日益增加。以下简要介绍Elearning在大、中、小型企业里是如何开展的。
互联网：互联网的出现几乎影响到经济领域中的所有事物，而培训更是受益匪浅。作为迄今为止对Elearning的发展起主要推动作用的一种技术，互联网就像一个巨大的培训大厅，通过各种数量日益增加的研讨会、课程、博客、讨论小组和文献资料向人们提供丰富快捷的学习途径。随着高速接入互联网技术的广泛应用，互联网对培训的推动作用大大增强。
你能够通过互联网访问到囊括大量专题和资源的培训课程、专家和培训资料。许多课程是由学院、大学以及众多组织出资赞助和开设的。
员工们除了可以按照自己的速度学习网上的培训课程，还可以参加一些实时的互联网培训，指导老师通过email、聊天、网络播放以及网上研讨会的方式进行授课。还有一些课程经历数天、数周或数月，学员们要交作业，偶尔进行小组交流，或中间穿插老师的检查。这类课程一般没有面对面的接触。有时候，指导老师会使用网络摄像头进行授课，这种方式有时非常奏效，例如，老师就某个特定主题做角色扮演，向学员们演示如何对下属进行建设性批评。企业局域网：数以千计的企业搭建了自己内部的电脑网络，俗称企业局域网，这种网络是以互联网作为其强大支柱。安全是企业局域网的最大资产。企业可以通过局域网和员工们分享机密的信息、资源以及培训。局域网一经启用，基于局域网平台开设的培训课程能极大地简化管理上的事务，也方便了学习成果的跟踪。缺陷是：要建立这样的培训课程可能会耗费大量的时间和精力。
你可以和专门从事Elearning课件的服务商联系，他们会根据你的具体需求，帮助你定制适合企业自己的培训课件，并整合到你的局域网上。视频会议：尽管互联网在许多方面把视频会议当作一种培训的工具，当你想要将员工们集中在某个地方听取某个培训课时，它也能成为对你非常有用的工具。当然，是否选择这种方式取决于你的企业规模和参加培训的员工数量。对于中大型企业来说，在新员工上岗引导活动或入职流程的某个重要环节中使用视频会议，全体人员可以在同一时间收听到相同的信息并展开讨论（见第9章），效果会很理想。
然而，如果视频会议技术不常用，就不值得企业为它花钱。而且，尽管从外面聘请专家进行视频培训对于一些重要的、一次性的活动非常有意义，但相比之下，就企业的长期培训目标而言，它不如互联网的培训方式更有效。CD和DVD：有些课程和讲座是捆绑成一个工具包通过CD或DVD的方式销售的。（还有一些课程是录成VCR或录音带的方式，然而随着新技术的快速使用，它们正逐步被淘汰。）在不需要为某个主题专门请一位指导老师授课时，CD和DVD是一种非常便利的培训手段。许多企业将现成的培训课程和企业实际的生产经营活动结合在一起，这样的CD和DVD能够有效地帮助员工解决实际问题。那些需要长距离开车上下班的员工们可以在自己的车或货车里收听这种CD，然而可能造成交通安全的隐患使得这种培训方式更多地成为一种自愿的选择，而不是你的要求。播客：便携式MP3播放器、PDA以及移动电话的使用让员工可以在旅行中、或在连笔记本电脑都没法用的地方，方便地收听收看到数字式的课程片段。虽然这种方式不大可能替代整个培训计划，但作为一种辅助工具，这些装置的便利性无可争辩。在员工错过某个现场会议、讲座或课程单元时，这些便携装置可以帮助他们轻松地跟上进度。各种培训项目让你眼花缭乱，在选择时你必须睁大眼睛。一旦你决定进行某个培训课或培训项目，尽可能多地了解培训机构的资质以及培训老师的背景。要求培训机构提供证明人，如果他们不能提供，换一家。
要记住，即使Elearning的培训方式很成功，你也要对其过程进行监督和管理。如果你只是上传了一大堆培训课程，告诉员工们“开始吧，”那么你就别奢望这种方式能有效。好在Elearning的方式易于管理。事实上，使用Elearning的一个好处在于你能够依据课程的完成进度跟踪员工的学习情况，确保员工们投入精力学习并积极地参与和完成必要的研讨会和课程。鼓励员工们完成培训——甚至有时采取一些激励措施。拨出特定的时间用于学习，使员工能从偶尔中断日常工作中脱离出来，心情愉快地完成在线课程。
一句忠告：要领先，但别冒险毫无疑问，Elearning推动了培训的发展。然而，如同其他所有新资源一样，你得知道你在做什么以及为什么你要这么做。带着这种观念，你就能避免尖端技术综合症，具有这种症状的人一有新技术推出就想先一步尝试。不管是一项新的无线上网技术、可以通过移动电话即刻发送的内容，还是一个可以下载视频的网站，请别忘了需要一些基本的判断。尽管所有这些辅助功能都很打动人，然而，所有辅助技术都附属于其主要的目标：结合企业的战略和目标，制定出卓有成效的培训计划，提高员工的技术和知识。
简而言之，Elearning是一种有效的培（续）训工具，然而你在使用时也需小心谨慎。你需要判断什么样的培训模式最适合你的实际需求。为了评估这些培训模式的有效性，你需要建立一个评估小组，成员除了你还包括技术专家和直线经理，小组成员共同努力制定出一套最可行的培训方案。例如，只有当参加培训的员工的数量足够多——并且只有当你把企业局域网当作主要的培训渠道，而且以此作为长期的战略，你花钱花时间建立一套有效的基于企业局域网平台的培训系统才有意义。导师计划也是培训手段
有些技能，诸如人际交往能力，是不太可能通过课堂培训或在线课程中学到的。其实，有些技能更适合以小组的方式学习。我们开始进入员工导师计划。当你为新员工安排一位经验丰富的员工，充当她的导师，可以帮助她尽快地适应你的工作环境（见第9章），依此类推，在员工的职业生涯的任何阶段，给他们配备经过精挑细选的导师，同样能够协助员工更好地完成职业发展计划。
在导师计划中，一名擅长某方面工作的员工——例如，客户服务——可以帮助学员员工研究如何能更通畅自如地和客户和同事打交道，或帮助他们开发一些其他的技能，这些技能的培养需要长时间关注和导师的指导，是课堂或在线课程所无法提供的。谈到人际交往能力或叫交际能力，如果导师配得很合适，员工们能够很快学会诸如说服力和交际手段等能力。
对于有些你希望重点培养以期将来能接管企业的关键职位、非常有潜力的员工，导师也在培训中充当着重要的角色。成熟的领导者能通过许多方式将隐性知识传递给年轻一代，而导师计划是其中最有效的知识传递方式之一。由于婴儿潮一代已接近退休年龄，企业面临着巨大的人才流动，众多精英人才纷纷离去使得导师计划逐渐凸显出其重要的作用，通过导师计划，那些宝贵的专有技术可以传递给经验尚缺的员工，并为他们承担起更重的责任助以一臂之力。
选择培训方案
同样，在评估培训项目的有效性时，不考虑影响项目的变量几乎是不可能的。关键在于，较之从前而言，如今的学习的过程更体现出个性化的特征，正因为如此，你必须要对“一刀切”式的培训方式避而远之。一般说来，无论你采用什么样的培训项目，以下这些因素最常影响项目的有效性：
学员的接受能力
你应该考虑培训参与人员对培训所涉及的内容乐于接受的程度。
如何控制：尽可能向所有可能参与培训的人员说明培训课程的具体目标以及培训会给个人带来什么样的好处。确保主管向员工们说明为什么决定让某些员工参与培训的原因。
培训内容的实用性
任何一个培训项目的成功在很大程度上取决于培训参与人员对培训课程的看法，他们是否相信培训内容能够帮助他们解决日常工作中遇到的问题。
如何控制：采取一切可能的措施确保研讨会重点讨论培训参与人员最为关心的问题。如果你是和外面的培训机构合作，确保所派的培训师对员工所关心的问题有所了解。提前做好安排，确保培训的案例和练习是为本企业定制的，培训的内容易于让员工产生共鸣。
无效培训的八种误区你能否通过努力实现既定的培训目标常常取决于你能否避开常见的陷阱。以下简要介绍最常见的培训管理的误区——以及随之带来的后果。
误区：没有将企业的经营目标充分贯彻到整个培训活动中。
后果：由于一开始培训活动就没有和企业的经营目标保持一致，结果自然很难对企业的运营产生效果，而培训活动本身也就很难得到高层管理人员的进一步支持。
误区：没有花足够的时间系统地进行需求评估。
后果：培训项目与员工绩效和企业的业务结果无关或关联不大。
误区：培训参与人员的选择不恰当。
后果：培训课程吸引了一些本不应该参加培训的员工，而且这些员工的到来干扰了那些极度渴望培训的员工的学习。举个例子，高级软件培训需要员工具备一定的基础，如果那些没能达到要求的员工参加培训，就会花大量的培训时间补习基础知识。
误区：对于从外部引进的培训项目缺乏规范的评估。
后果：势必会造成培训计划在关键的学员中间失去信誉。
误区：在需求评估阶段没有向主管寻求意见。
后果：主管从未真正地认同过培训计划，也不会特意巩固学员所学的知识。
误区：培训活动的设施很简陋。
后果：简陋的设施给人的感觉很不舒服也很不方便，并会给员工传递错误的信息，抑制了员工学习的热情。（续）误区：试图在非常有限的时间内给学员灌输太多的信息。
后果：刚进教室时，学员们精神抖擞，培训结束后，学员们筋疲力尽。
误区：缺乏体验式学习（例如，模拟、实际操作和角色扮演）。
后果：员工们很高兴能有机会亲身体验他们所学的知识。体验式学习确保他们掌握大部分所学的知识，而这种学习方式越来越普及，也日益成为一种人才保留的工具。培训过程的整体感觉
不管培训内容如何，使培训课程尽可能显得妙趣横生、引人入胜。
如何控制：别忘了，成年人和儿童不一样，他们不习惯被动地接受老套的培训课程。你要尽可能地以学员为中心，时刻营造互动的学习气氛。最好的培训课程会包含许多不同的学习方式：讲座、讨论和实践。
培训师的素质
评判一个培训项目是否有效的一个重要指标是看培训师或指导老师（他们是进行现场演示还是通过播放录像带来授课）的能力，他们能否捕获并且吸引住学员们的眼球。
如何控制：为了清楚地了解情况，你需要提前打探指导老师的讲课是否生动有效。要一盘指导老师的录像带或亲自听听他的课。指导老师的知识水平应该和听众的水平差不多或更高。例如，千万不要请那些从未带过课的老师为学员讲授管理技巧。
巩固培训知识
想方设法帮助学员们巩固他们在培训中学到的技能，并将这些技能应用到日常的工作中去。
如何控制：让学员们在培训期间或培训结束后制定后续跟进计划。如果可行的话，这个计划也可以由培训师来制定，制定后发送给学员的经理，要求经理将某方面的培训内容和学员的日常工作结合起来。
确保信息的反馈有一种较为简单的方式可以及时地评测培训的有效性，那就是Email。通过Email，你可以迅速地向一大群员工发送调查表。如果你愿意，也可以把调查表分发（续）给员工，要求他们在培训结束后几天或几小时内把问卷返还给你，当然，有时候你希望员工们能早些反馈给你。你也可以在网上收集大家的反馈意见，并将结果导入数据库，方便HR部门的员工和直线经理进行查阅。培训是否行之有效？评测结果
作为企业内部负责培训工作的人员，你完全可以预料得到某一天你会被问到这样一个简单的问题：企业在培训中所投入的时间和金钱会有什么样的收效呢？
如果你还不确定准备如何回答这个问题，大家的情况都一样。HR专业人员一直在绞尽脑汁想把那些不适合量化的评估指标进行量化。例如，众所周知，培训的主要的好处之一是鼓舞了士气。然而，你如何去测量这个士气所增加的数值呢？这当然是不太容易的。还有一个问题是关于培训效果的评测，由于员工的技能和知识只是影响员工绩效的一个因素，所以培训效果的衡量也不太容易。员工的工作绩效还会常常受到除技能和知识之外的其他指标的阻碍或推动。
除了这些问题，以下四种评测培训效果的做法受到大家的普遍认可：
员工的初步反应：最常见的办法是收集反馈意见，在培训结束后给每位学员发一张调查问卷，这样可以快速得到反馈结果。从学员们的回答中你会得到一个总体的概念，即他们是否认为培训是值得的、上课的指导老师和培训资料给他们留下的印象深刻（或印象不深）吗？这一总体印象的确有其价值，然而也有其局限性。这种调查评测的是员工们培训后最初的感觉，但对于评测培训的长期效果不太具有说服力。培训的效果：员工们从培训中真正学到多少知识，你能否准确地得到评测结果在很大程度上取决于培训课程的主题内容。对于侧重专业技术（例如，使用新的软件程序）的培训而言，通过测试员工培训前后的技术水平并比较测试结果，便可评估出培训的效果。然而，许多培训项目的主题内容（例如，领导力）属于软性技巧的范畴，并不适合量化的分析。要想突破这一限制可以采取一种方法，即观察员工在参加培训后的数周和数月内的行为举止或软性技巧是否有改善。例如，那些参加了领导力培训的员工们是否反映他们的员工的流失率降低了？那些参加了培训的学员的升迁率比一般的升迁率要高吗？那些参与了团队建设培训的学员情况又是如何？他们现在已成为更好的团队成员了吗？对工作绩效的影响：评判培训是否能对绩效起到积极的作用，其关键在于培训的性质和工作的内容。问题是，影响大多数工作绩效的因素和培训课程所教的内容没多大关联。而学员参加培训后，想在实际工作中应用所学到的新技能时，会遇到主管们的阻碍，这种情况也非常司空见惯。这就是为什么要向经理们讲解培训可能带给员工的好处的重要性的原因。邀请高层经理参加基本情况介绍会或开展一次“培训给员工带来的好处”速成课，会帮助经理们重视员工们所学的知识，并愿意提供更多的支持推动员工继续进步。成本效益分析：在制定培训的商业原理时，如何评测培训所带来的效益是迄今为止你所面临的最大难题。原因很简单：要给培训做成本效益分析可不太容易。培训所花的成本可以很容易地计算。然而，问题是培训所带来的间接效益，如旷工次数的减少、人员流动率的降低、员工不满情绪的减少、工作场所（医疗问题的减少）压力的减轻以及监管必要性的降低，这些是很难用金钱来衡量的。如果高层管理者要求你必须计算培训的投资回报率，你可以和主管经理共同商讨，研究出一些能够反映这些间接效益的财务上的指标。培训结束后的调查问卷中的关键问题员工对以下问题的回答能够帮助你分析培训课程的有效性：
课程设置是否如你所愿？
课程的主题是否直接和你的实际工作有关联？
指导老师是否能理解学员们的需求？
培训教材是否易于理解并深浅适宜？
你是否会将培训推荐给其他员工？
培训的设施是否完备？